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從殼牌看如何讓執行力落地生根

時間:2014-10-22 11:02  來源:未知   作者:

  導讀:執行力不是強調出來的。有的企業為了提升員工的執行力,大會小會不斷強調,結果卻發現,雖然員工都知道了執行力的重要性,但具體工作時仍然原地踏步,沒有絲毫進步。
執行力不是強調出來的。有的企業為了提升員工的執行力,大會小會不斷強調,結果卻發現,雖然員工都知道了執行力的重要性,但具體工作時仍然原地踏步,沒有絲毫進步。
 
思想統一和誠實的工作作風僅僅是前提,真要提高執行力,還需要對每一項工作製定具體的工作計劃。“計劃”是提高執行力的保障,提高執行力應該從“計劃”開始。“凡事預則立,不預則廢。”這話說的就是計劃對做事成功的重要性。在中海殼牌的幾年中,我有一個很深的體會,就是“計劃無處不在”。無論是公司、部門還是個人,在做每項工作時都要設定出各種計劃,並將它們分解細化為一項項具體的行動。殼牌認為,計劃工作是提高效率的基礎。工作隻有從計劃開始,層層細分,才能做到工作有序,忙而不亂,執行力才能有保證。做計劃是員工的一項基本訓練,不僅有利於培養員工嚴謹細致的工作作風,也是衡量一個企業精細化管理水平高低的重要標誌之一。
 
豐田公司的一位高管在接受中國記者采訪時曾談到:中國員工和西方員工的區別之一,就是在接到一項任務時,西方人喜歡先詳細做計劃,然後再去行動;中國人則喜歡立即行動,然後在行動中解決遇到的問題。這種做事風格的差異,導致了西方員工的整體工作效率高,而中國員工的整體工作效率偏低。從根本上說,正是由於中國員工喜歡變通和靈活,不太重視工作的計劃性,執行過程中隨意性大,所以才出現了工作混亂、效率低下的現象。
 
殼牌的“計劃”功力,正是西式管理的佼佼者。
 
戰略落實必須分解計劃
大多數企業的戰略計劃製定都不會有明顯的錯誤,之所以最後得到的結果總是不盡如人意,主要原因還是在執行上。也就是說,如果具體執行的過程,計劃不能層層解碼分解,不能變成一個個具體的行動,隻是高層管理者的強調或者“口號”,就會被高高掛起,始終隻是最高管理者的高端願望。
 
在中海殼牌,全麵貫徹殼牌的管理思想,最高管理者的高端願望主要是通過公司的總體計劃逐步分解到各部門的執行計劃中,進而分解成各級管理者和全體員工的具體行動,落實到每項具體工作之中。這樣,最高管理者的最高願望就被充分解碼,並得到充分執行。
 
中海殼牌的公司計劃通常分為三級,分別是總體規劃、計劃、執行計劃。總體規劃是指公司的總體計劃和未來幾年的規劃,主要由公司管理層組織製定“為什麽要做”;計劃是指中層部門的計劃,通過分解公司的總體計劃,各中層部門需組織製定“要做什麽”和“由誰來做”;執行計劃則是由基層部門製定出具有可操作性的計劃,主要是解決“怎麽做”的問題,原則是責任清晰,工作落實。
公司的工作計劃,需要先分解到部門,然後才能分解到個人。殼牌在進行工作分解時通常使用工作責任分解表和矩陣等管理工具來分解責任。表的內容分為橫向和縱向,其中橫向為責任人及備注等內容,縱向則是具體的工作內容、目標及工作。這個表非常清晰,一目了然,便於落實責任和檢查工作。
 
執行行動表是另一種管理工具表格,主要用來把計劃最終細分。其縱向為每一項即將要做的工作,橫向則為完成工作所需要的時間,包括開始時間以及完成這項工作需要的時間。最終被細化的工作計劃均會顯示在這個工作表中,員工隻要按照表上的內容去做,工作效率就能大大提高。在具體執行的過程中,人們還會用紅黃綠三種不同的顏色區分完成情況:紅色表示還未開始,黃色為正在進行,綠色為已經完成。通過顏色區分,可以很好地避免丟三落四的現象,管理者也可以便利地了解下屬的工作進度。
 
如果沒有詳細清晰的計劃支持,分權就是一個危險的行為。許多企業的高層管理者在分權和集權之間搖擺不定,與各個環節計劃的缺失有一定關係。理論上,企業高層的工作就是定戰略、做決策,但實際上,許多企業的高層被一些瑣碎小事包圍。這就是計劃的缺失。殼牌也是一個高度分權的企業,公司的最高管理層除了參與製定較大生產經營決策外,一般不太多過問具體業務,而是把更多的時間和精力放在監督、指導、發現和培養人才,為下屬部門和員工創造和諧的企業氣氛以及良好的工作條件和生活條件上。他們能夠這麽做,就是因為公司計劃的分解到位。

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