企業管理谘詢

ERP是軟件,是管理工具。
ERP供應商出售的是產品,而非管理。
企業實施ERP,是將原先人工的管理過程進行e化固化,期待提升執行的效率,保證結果的正確。
所以,隻有有著良好管理基礎的企業,才能將優質的管理過程固化到ERP係統,
否則,過程糟糕,結果豈會優秀?
因此,盲目的上ERP,結果隻能是“找死”!
隻有先優化企業內部管理係統,先BPR,再進行ERP配型,才能保證ERP實施成功。
澳门赌场不做ERP,僅以獨立第三方,以專業的視角,幫助企業辨別、選擇最適合的ERP軟件。
ERP不是管理目標,而是管理工具;ERP選型,是選需,不是選美。
企業ERP成功實施,達成目標,包含三個必要條件:有準備的企業、有效的軟件、合理的實施。
ERP選型,必須充分剖析企業,在掌握企業需求、信息化目標、自身特點、行業特點的基礎上,全麵對比了解ERP供應商,對ERP軟件公司的實力、ERP軟件本身的性能、ERP軟件公司的服務、ERP軟件公司的用戶、ERP軟件實施的速度、ERP軟件的價格進行了解與分析。
企業信息化建設的難題
  • 人多麵廣,建設中牽涉到企業所有部門、崗位、人員,而且每個人的計算機應用水平又參差不齊
  • 投資較大,建設周期長,成本風險高,對企業生產經營管理影響大
  • 需求的不斷變化,管理變革、業務流程重組都將引起係統應用的新變化
  • 個性需求不同,每個企業都具有不同管理模式和流程的個性化需求
  • 企業隨著市場的變化而隨時發生變化,ERP軟件如何滿足企業當前和未來的需求變化
  • 應該從哪幾個方麵去分析和綜合評估哪一家企業的ERP軟件適合自己的企業
剖析企業 研判ERP供應商
  • 製定信息化建設的目標、遠景::在ERP選型過程中,首先考慮企業的戰略,將信息技術與企業的戰略結合在一起,並納入企業戰略總體部署。同時在ERP選型過程中,結合企業的實際情況,提出信息化管理的總體目標、企業現在和未來的需求等。
  • 企業的規模:ERP的選型,還需考慮企業規模,如:法人個數及組織結構;營業額;人數及程度;流程的複雜度等。
  • 企業的行業特點:ERP的選型必須考慮生產類型,按密集型分為:離散型生產與流程型生產;按種類分為:按定單設計、按定單裝配、按庫存生產、批量生產、重複生產、連續生產。
  • ERP軟件公司的實力:軟件長期經營的能力,再次再發的能力,項目實施團隊的經驗等。
  • ERP軟件本身的性能:ERP產品滿足企業長期發展的需求,滿足未來多樣化的需求;是否具有質量穩定、維護容易的特點;是否適應企業e化的全麵戰略規劃等。
  • ERP軟件公司的服務:完善的售後服務機製,上線後持續提供各種服務以確保客戶長期穩定的使用。
  • 使用ERP軟件公司的用戶:與自己企業同行案例客戶,評估該軟件功能對其行業是否適用及該軟件公司對其行業是否有經驗。。
  • ERP軟件的價格:合理成本支出,效益最大化
  • ERP軟件實施的速度:實施顧問的配置,項目初始化及上線的時間,以速度贏得e化競爭優勢。
 
ERP選型原則
總體規劃,分布實施 總體規劃應該遵“需求驅動”的原則,以企業未來三年到五年的業務發展和管理需求為出發點,以企業的規模和效益為依據。總體規劃的內容應該包括信息化實施的範圍,各個項目選型的指導原則和標準,需要的軟件投入,硬件投入,服務投入,需要的人力資源配置,以及實施的時間表。
解決主要矛盾 ERP的選型過程中涉及麵廣,涉及人多,各個層麵各個人都會對係統提出需求,而有些需求是不一致的,因此一定要抓住主要矛盾的主要方麵,麵麵俱到,帶來的結果就是漫無目的。有所舍,才能有所得。
從全局需求和利益出發 ERP項目的指導思想是基於供需鏈的,不僅要求企業打破各個部門間的壁壘,還要看到客戶甚至客戶的客戶,看到供應商甚至供應商的供應商,必須要從全局利益出發,不能過分強調某局部的利益。
集成性與可擴展性 集成性和可擴展性是ERP項目的兩個基本的要求。從業務與財務與信息流的一致的要求,係統一定是集成的,是一體化的。另一方麵,從業務的發展和範圍來看,一個項目有不可能在一開始就包羅萬象,滿足企業的所有應用,一定有擴展的需要。
總擁有成本TCO 對ERP方案的價格評估,不能隻關注一次型投入,總擁有成本才是比較恰當的評價指標。總擁有成本關注的是一段時間內圍繞這套係統發生的直接費用。費用內容包含了軟件投入、相關硬件投入、購買服務費用、直接人力資源成本等。
一切從實際出發 企業業務發展和現狀的實際,可支付能力的實際,人力資源的實際,供需鏈上下遊的實際,企業業務類型的實際,企業發展速度的實際。