企業管理谘詢

是缺乏戰略管控能力,管製關鍵點把握不清晰?

集團中心定位缺失,企業管理模式單一?擴張太快,風險防控缺力?分子公司眾多,管的過死?放的過寬?

集團層麵管控資源不足,管理輸出能力缺乏?集團管控手段和方式單一,子公司不受控製?

缺少科學的評估和監控手段,管控不能有的放矢?
澳门赌场谘詢立足集團全局戰略高度,按照集團管控模式、集團管控評估要素、總部價值定位方法,為客戶提供建立調整集團未來管控模式方向、母子公司管理定位、管理界麵劃分等谘詢服務,並運用國際國內最先進的“製度體係建設模型”、“流程體係建設模型”,打造集團企業規範化、流程化、標準化、協同化的運作機製,提升企業內部溝通效率、資源整合利用能力,獲取高速發展動力。

同時,澳门赌场谘詢幫助集團管理者在基於戰略和企業現實的基礎上,在“治理+控製+宏觀管理”的管控體係框架下,將管控核心要點滲透到所有管控子體係中,以強化母公司對橫向和跨層級的控製力,提升全集團的協同作戰能力。
集團管控體係建設三階段
集團管控環境分析 集團管控目標和任務確定 集團管控效果評估
集團戰略梳理
外部環境分析
內部資源與能力評估
集團管控分層重點選取:治理層設計、高管激勵、業務戰略定位、核心價值鏈梳理、組織結構設置、績效導向機製建立、企業風險識別、製度流程、信息溝通與監督 管控模塊建設目標達成對標
集團管控措施落地效果檢驗
 
集團管控分層谘詢內容
  • 治理層麵:利益分配的基礎定位、管理控製權力層次分配
  • 管理層麵:控製的組織基礎、業務監控和考核手段
  • 執行層麵:風險點控製、管理控製和流程保障
集團“控製子體係”,強化母公司對橫向和跨層級的控製力
  • 職能線: 包括戰略管控、財務管控、人力資源管控、文化管控和組織管控
  • 業務線: 包括研發管控、供應鏈管控、營銷管控、品牌管控、聯盟管控、國際化管控
  • 輔助線:包括審計管控、資產管控、信息管控、風險管控
集團管控子體係設計四大步驟
管控模式方法研討 分析風險控製點 管控製度體係建立 向下複製移植
基於集團管控需要和各子公司實際,從每一條線來具體研究管控寬度、管控維度、關鍵節點以及管控方式、管控方法等 借助治理、控製和藏在治理後麵的宏觀管理,把諸多管控核心要點滲透、預埋到所有管控條線的設計當中 通過複合銜接,構成閉環操作且能對外輸出和複製的製度組合 形成體係化、閉環化且能對外輸出和複製的製度組合,複製與輸出到子公司,來強化母公司對橫向和跨層級的控製力
 
集團管控落地保障機製
業績管理機製 設計對子公司經營層的業績管理與激勵機製,通過有效的業績管理,實施高效管控,支撐整體目標實現
計劃管理機製 通過經營計劃管理調控子公司發展,建立預警係統對業務計劃的執行效果進行監控,使幹預措施和管理手段預案化、流程化
派駐管理機製 將隸屬總部派往子公司相關人員納入管理範疇,強化職能派駐管理,避免外派人員本級利益最大化
會議管理機製 經營管理確立例會體製,通過經營例會、管理報告、預警管理以及戰略績效管理、業務管控、核心人員管理的協調配合,構建有序的管控閉環運作體係
信息管理機製 規範經常性報告報表,保障母子公司間信息暢通,並使母子公司管控有信息對稱的製度基礎
管控推模機製 將成型的管控模式、管控製度和機製,推行並貫徹到下屬各子公司之中,並通過推模機製保障模式內部學習,PDCA循環改進